以物为本：管物流和改物流的七大灵魂

         眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘掉。我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。搬运啊，都能够理解，但是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管？按照我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊？钱该怎么管？睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可是我们去想象一下，如果你把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，是一堆纸嘛，按照对纸的管理模式。只不过，防护的要求，那是保安的问题，是不是？如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。所有把这批钱不要把它“钱化”了，而是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有干扰。
        第四个，物料数字化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思？当这个物料在存储的时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输的时候，它就是一个固定的容器，当这个物料在厂里面搬运的时候，它就是小推车，牵引车，当这个物料到了生产线旁边的时候，它就变为工位桌，工位器具，能够实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来的话，你的成本就下来了，物料的流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。但是话又说回来了，你要有个专门的部门来负责这件事，可是今天我们的部门有没有呢？这个大家可以回去看一下，８０％的企业是没有的。
        第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存的时候，有算出来了，要想降低成本，先要降低库存，当然还有降低库存的动作，然后降低流程的问题，要降低流程问题的话，那么我们要把这个时间掐的紧，所有要求遵循一体化，系统化的要求，那么财务在这个过程中做什么？财务可以参与监控，那么流程再造是一场革命了，所有我们从整个流程的过程中来看，不是说流程控制成本吗？物料资源计划和生产计划，对于物料成本的影响占了 25%左右，采购对于成本的影响占了25-45%，占20%，仓库从45%到75%，占30%，实际上，问题都在仓库里面，那么运输对于成本的影响占了 75-95%左右，占了20% 左右，财务对成本的影响占了5%，然后是投诉，客户服务，我们发现这个地方没有销售，没销售对成本的影响。
        所以，实际上，真正即使拿到了订单，能不能赚到钱要看整个过程－成本的影响，这些成本降的越厉害，后面的利润率就上来了，所以任何决策的失误都可能导致库存和成本的上升，那么物流过程中的参数怎么来判断它？首先如果在过程里面，你不能测量的话就没办法管理。第二个，成本、速度和效率是一样的，是一种结果，他们是看不见的，仅仅隐藏在过程中的每个细微环节里面，当这些环节产生了之后，物流的成本效率就产生了。但我们人员通常忽略了这个过程。我们中国的很多领导管东西都这样讲，我把这个问题交给你，我看结果，过程怎么做是你的事，你到时能完成就可以。这种管理有他的好处，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是过程控制成本的，所以一定要把这个，提高环节和过程的优化度和贴合度，千万不要看结果，看结果之后就是纠偏了。看过程中预防啊，你看结果就是纠偏。
        第六个，形散神不散。今天，生产型的企业，企业内部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企业，去美国的企业，去德国的企业，他们不提物流。比如说到日本的东芝，TOYOTO去看，它内部从来没有说：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提这事，为什么呢？他们把这个物流的管理水平融合到了每一个细微动作里面去了，让全员作物流，但是未必每个人都理解物流，因为他们的意识里面有物流的基本因子。那我们在中国几年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，两者的水平是不是一样呢？不是一样！我们不提物流是因为我们不懂物流，人家不提物流是因为物流已经出神入化，每一个动作都包含了，就像武侠小说里面的武术一样的，每一个动作虽然他不知道是什么功夫，但是每一个动作都遵循武打动作里面的规范。
        所以你不一定要提物流，但是我们现在提物流要求需要物流的灵魂，叫边破边立，不破不立嘛。禅宗里面的第一个境界，看山是山，看水是水，这个情况是基本境界；第二个境界是当你学了一定的时候，看山不是山，看水不是水，这个时候就要不破不立了；第三个境界，你管物流管好了，非常的规范化了，KISS原则，傻瓜化了，你会发现，看山还是山，看水还是水，还是这些招数，只不过这个招数是在有条不紊的再作，所以这个是最高境界，最高境界是不提物流，我们也会发现，当你的物流管理好了，那你现场再乱也乱不到哪里去。如果你物流没管好，物流的基础工作没做好，现场怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，仅仅要抓住三个要素，物流的流量，流向和载体。这三个问题解决了，那么物流的成本就在你的掌控之内，那么怎么去看，比如我们去考核供应商，如果我们去企业内部去看，你站在车间的物料进口的地方，假设这个物料持续不断的到，你站了半个小时，如果在半个小时之内你能够知道我们的这个厂，这个车间的流量是怎么样的，流向的规律是怎么样的，载体的管理方法是怎么样的，节拍是怎么样的，物料的每个动作单元是怎么样的，可以持续使用多长时间，你看得出这个规律，你的物流成本肯定不高，如看不出来，只有两个可能：一个是你的水平太差了，你看不懂；第二个是这个公司的物流成本，物流管理水平太烂了。所以他要频频较劲，跟他说你要改了，这是行散神不散；
        第七个，以防为改。要求物流管理以防为改，先找到问题点，然后再分析源头，然后再结合现状，来进行从无到有，从有到精，然后寻找根本的解决办法，最为最理想的模式。扁鹊见蔡桓公的时候说，蔡桓公说：“扁鹊先生啊？你名气这么大，医术一定很高明吧”？结果扁鹊说，“哟，大王此言差矣，我的医术不算最高的”。“我们家有三兄弟，大哥医术最高，我二哥次之，我是最差的一个。”大王就说，“那为什么你的名气最大呢？”他说，“ 我大哥水平很高，高到人一走路，一出现在他面前，他就能够看得出这个人将怎样的死掉。”那水平是很高，因为他知道人家得什么病，所以他的医术最高，于是你要去帮这个人的忙，让这个人不要这么死掉的话，那就保健啊。
        我们所谓的亚健康，保健，于是人们会说他大哥只能算保健医生，只能闻名于村里。他二哥，是人家得了病还没病入膏肓的时候，他出手了，把这个人救活了，于是人家就说他二哥只会治小病，只能闻名于乡里。“我扁鹊虽然医术比较差，人家都频临死亡的时候，让我过去把他开开脑袋啊什么的的，把他给救回来了。送我几个字”妙手回春“，所以人家都说我的名气大，我能闻名于天下。实际上不是，不是这么一回事。”为什么呢？扁鹊的这些话里面说明了几件事，事后纠偏不如事中控制，事中控制不如事前预防。第二个，你越是要讲事前预防的话，你的这个能力与水平要求越来越高，企业的管理水平也要求越来越高，第三个，扁鹊的名声为什么大呢？当然他也会经营自己的才华，那就是另外一个问题了，物流人才的问题了。所以我们要求，以防为改。